Excerpts for Steve Jobs : La Biografia


Posicionamiento

La personalidad de Jobs se veía reflejada en los productos que creaba. En la base misma de la filosofía de Apple, desde el primer Macintosh de 1984 hasta el iPad, una generación despus, se encontraba la integración completa del hardware y el software, y lo mismo ocurría con el propio Steve Jobs: su personalidad, sus pasiones, su perfeccionismo, sus demonios y deseos, su arte, su difícil carácter y su obsesión por el control se entrelazaban con su visión para los negocios y con los productos innovadores que surgían de ella.

La teoría del campo unificado que une la personalidad de Jobs y sus productos comienza con su rasgo más destacado: su intensidad. Sus silencios podían resultar tan virulentos como sus diatribas. Había aprendido por su cuenta a mirar fijamente sin pestañear. En ocasiones esta intensidad resultaba encantadora, en un sentido algo obsesivo, como cuando explicaba la profundidad de la música de Bob Dylan o por qu el producto que estaba presentando en ese momento era lo más impresionante que Apple había creado nunca. En otras ocasiones podía ser aterrador, como cuando despotricaba acerca de cómo Google o Microsoft habían copiado a Apple.

Esta intensidad fomentaba una visión binaria del mundo. Sus compañeros se referían a ella como la «dicotomía entre hroes y capullos». Podías ser una cosa o la otra, y a veces ambas a lo largo de un mismo día. Otro tanto ocurría con los productos, con las ideas e incluso con la comida. Un plato podía ser «lo mejor que he probado nunca» o bien una bazofia asquerosa e incomestible. Como resultado, cualquier atisbo de imperfección podía dar paso a una invectiva. El acabado de una pieza metálica, la curva de la cabeza de un tornillo, el tono de azul de una caja, la navegación intuitiva por una pantalla: de todos ellos solía afirmar que eran «completamente horribles» hasta el momento en que, de pronto, decidía que eran «absolutamente perfectos». Se veía a sí mismo como un artista, lo era, y se comportaba como tal.

Su búsqueda de la perfección lo llevó a su obsesión porque Apple mantuviera un control integral de todos y cada uno de los productos que creaba. Le daban escalofríos, o cosas peores, cuando veía el gran software de Apple funcionando en el chapucero hardware de otra marca, y tambin era alrgico a la idea del contenido o las aplicaciones no autorizadas que pudieran contaminar la perfección de un aparato de Apple. Esta capacidad para integrar el hardware, el software y el contenido en un único sistema unificado le permitía imponer la sencillez. El astrónomo Johannes Kepler afirmó que «la naturaleza adora la sencillez y la unidad». Lo mismo le ocurría a Steve Jobs.

Este instinto por los sistemas integrados lo situaba directamente en un extremo de la discusión más fundamental del mundo digital: los sistemas abiertos contra los cerrados. Los valores de los hackers que se impartían en el Homebrew Computer Club favorecían los sistemas abiertos, en los que el control centralizado era escaso y la gente tenía libertad para modificar el hardware y el software, compartir los códigos de programación, escribir mediante estándares abiertos, rechazar los sistemas de marca registrada y crear contenidos y aplicaciones compatibles con una gran variedad de dispositivos y sistemas operativos. El joven Wozniak se enmarcaba en ese campo; el Apple II que diseñó se podía abrir con facilidad y contaba con un montón de ranuras y puertos en los que los usuarios podían conectar tantos perifricos como quisieran. Con el Macintosh, Jobs se convirtió en uno de los padres fundadores de la concepción contraria. El Macintosh era como un electrodomstico, con el hardware y el software
estrechamente interrelacionados y cerrados ante las posibles modificaciones. El código de los hackers se sacrificaba para crear una experiencia de usuario integrada y sencilla.

Todo esto empujó a Jobs a decidir que el sistema operativo del Macintosh no estaría a disposición del hardware de ninguna otra compañía. Microsoft planteó la estrategia opuesta, permitiendo que su sistema operativo Windows se licenciara con promiscuidad. Aquello no daba lugar a los ordenadores más elegantes del mundo, pero sí hizo que Microsoft dominara el mundo de los sistemas operativos. Despus de que la cuota de mercado de Apple se redujese a menos del 5 %, la táctica de Microsoft se declaró vencedora en el campo de los ordenadores personales.

A largo plazo, no obstante, el modelo de Jobs demostró que ofrecía ciertas ventajas. Incluso con una cuota de mercado menor, Apple fue capaz de mantener un enorme margen de beneficios mientras otros fabricantes de ordenadores se convertían en productores de bienes genricos de consumo. En 2010, por ejemplo, Apple solo contaba con el 7 % de los beneficios del mercado de los ordenadores personales, pero se hizo con el 35 % del resultado operativo.

Lo que resulta más significativo aún es que, a principios de la dcada de 2000, la insistencia de Jobs en conseguir una integración completa le ofreció a Apple la ventaja a la hora de desarrollar una estrategia de centro digital, que permitía que el ordenador de sobremesa se conectara a la perfección con diferentes dispositivos móviles. El iPod, por ejemplo, formaba parte de un sistema cerrado y firmemente integrado. Para utilizarlo, debías emplear el software iTunes de Apple y descargar el contenido de su tienda iTunes. El resultado fue que el iPod, del mismo modo que el iPhone y el iPad que vinieron despus, era una elegante maravilla en comparación con los deslavazados productos de la competencia, que no ofrecían una experiencia integral completa.

La estrategia dio resultado. En mayo de 2000, el valor de mercado de Apple era veinte veces menor que el de Microsoft. En mayo de 2010, Apple superaba a Microsoft como la compañía tecnológica más valiosa, y en septiembre de 2011 su valor se encontraba un 70 % por encima del de Microsoft. En agosto se había convertido en la compañía más valiosa del mundo.

Para entonces, la batalla había comenzado de nuevo en el mundo de los dispositivos móviles. Google adoptó la postura más abierta, y dispuso que su sistema operativo Android estuviera al alcance de cualquier fabricante de tabletas o telfonos móviles. En 2011, su cuota en el mercado de los telfonos móviles igualaba a la de Apple. La desventaja del carácter abierto de Android era la fragmentación resultante. Varios fabricantes de móviles y tabletas modificaron Android para crear decenas de variedades y sabores, lo que dificultaba que las aplicaciones pudieran mantener su consistencia o aprovechar al máximo sus características. Ambos enfoques tenían sus propios mritos. Algunas personas querían tener la libertad de utilizar sistemas más abiertos y contar con una mayor variedad de opciones de hardware; otras preferían sin dudarlo la firme integración y el control de Apple, que daban como resultado productos con interfaces más simples, baterías más duraderas, un uso más sencillo y una gestión de los contenidos más fácil.
La desventaja de la postura de Jobs era que su deseo de maravillar al usuario lo llevaba a resistirse a concederle ningún poder. Entre los defensores más reflexivos de los entornos abiertos se encuentra Jonathan Zittrain, de Harvard. Su libro El futuro de internet... y cómo detenerlo comienza con una escena en la que Jobs presenta el iPhone, y alerta acerca de las consecuencias de sustituir los ordenadores personales por «dispositivos estriles encadenados a una red de control». Cory Doctorow realiza una defensa aún más ferviente en el manifiesto que escribió, titulado «Por qu no voy a comprarme un iPad», para Boing Boing. «El diseño demuestra una gran reflexión e inteligencia, pero tambin se aprecia un desprecio palpable por el usuario --escribió--.

Comprarles un iPad a tus hijos no es la forma de fomentar la idea de que el mundo es suyo para que lo desmonten y lo vuelvan a construir; es una forma de decirle a tu prole que incluso el cambio de baterías es algo que deberías dejar a los profesionales».

Para Jobs, creer en el planteamiento integrado era una cuestión de rectitud moral. «No hacemos estas cosas porque seamos unos obsesos del control --explicó--. Las hacemos porque queremos crear grandes productos, porque nos preocupamos por el usuario y porque queremos responsabilizarnos de toda su experiencia en lugar de producir la basura que crean otros fabricantes». Tambin creía que estaba prestándo un servicio al público: «Ellos están ocupados haciendo lo que mejor se les da, y quieren que nosotros hagamos lo que mejor se nos da. Sus vidas están llenas de compromisos, y tienen cosas mejores que hacer que pensar en cómo integrar sus ordenadores y sus dispositivos electrónicos».

Esta postura iba en ocasiones en contra de los intereses comerciales a corto plazo de Apple. Sin embargo, en un mundo lleno de dispositivos chapuceros, de software inconexo, de inescrutables mensajes de error y de molestas interfaces, el enfoque integrado daba como resultado productos impresionantes marcados por una cautivadora experiencia del usuario. Utilizar un producto de Apple podía resultar tan sublime como pasear por uno de los jardines zen de Kioto que Jobs adoraba, y ninguna de esas experiencias tenía lugar al postrarse ante el altar de los sistemas abiertos o al permitir que florezcan un millar de flores. En ocasiones resulta agradable quedar en manos de un obseso del control.

Jobs atribuía su capacidad para concentrarse y su amor por la sencillez a su formación zen, que había afinado su sentido de la intuición, le había enseñado a filtrar cualquier elemento que resultase innecesario o que lo distrajera, y había alimentado en l una esttica basada en el minimalismo.
Desgraciadamente, su formación zen nunca despertó una calma o serenidad interior propias de esta filosofía, y eso tambin forma parte de su legado. A menudo se mostraba muy tenso e impaciente, y no se esforzaba por ocultarlo. La mayoría de las personas cuentan con un regulador entre el cerebro y la boca que modula los sentimientos más bruscos y los impulsos más hirientes. Eso no ocurría en el caso de Jobs. Él tenía a gala el ser brutalmente sincero. «Mi trabajo consiste en señalar cuándo algo es un asco en lugar de tratar de edulcorarlo», afirmó. Eso lo convertía en una persona carismática e inspiradora, pero en ocasiones tambin, por usar el trmino tcnico, en un gilipollas.

Andy Hertzfeld me dijo una vez: «La pregunta que me encantaría que respondiera Steve es: "¿Por qu eres tan cruel algunas veces?" ». Incluso los miembros de su familia se preguntaban si sencillamente carecía del filtro que evita que la gente d rienda suelta a sus pensamientos más hirientes o si hacía caso omiso de l de forma consciente. Jobs aseguraba que la respuesta era la primera opción. «Yo soy así, y no puedes pedirme que sea alguien que no soy», respondió cuando le plante la pregunta. Sin embargo, creo que sí podría haberse controlado algo más si hubiera querido. Cuando hería a alguien no era porque careciera de sensibilidad emocional. Al contrario: podía evaluar a las personas, comprender sus pensamientos más íntimos y sabía cómo conectar con ellas, cautivarlas o herirlas según su voluntad.

Este rasgo desagradable de su personalidad no era necesario. Le estorbaba más de lo que le ayudaba. Sin embargo, en ocasiones sí que servía para un fin concreto. Los líderes educados y corteses que se preocupan por no molestar a los demás resultan por lo general menos eficaces a la hora de forzar un cambio. Decenas de los compañeros de trabajo que más sufrieron los ataques de Jobs acababan su letanía de historias de terror afirmando que había conseguido que hicieran cosas que nunca creyeron posibles.

La historia de Steve Jobs es un claro ejemplo del mito de la creación de Silicon Valley: el comienzo de una compañía en el proverbial garaje y su transformación en la empresa más valiosa del mundo. Jobs no creó muchas cosas de la nada, pero era un maestro a la hora de combinar las ideas, el arte y la tecnología, y de inventar el futuro. Diseñó el Mac tras valorar el poder de las interfaces gráficas de un modo que Xerox había sido incapaz de hacer, y creó el iPod tras apreciar la maravilla que suponía tener con mil canciones en el bolsillo con una eficacia que Sony (que contaba con todos los elementos y los recursos) nunca pudo alcanzar. Algunos líderes fomentan la innovación al considerar una perspectiva más general. Otros lo logran mediante el dominio de los detalles. Jobs hizo ambas cosas de forma implacable. Como resultado revolucionó seis industrias: ordenadores personales, películas de animación, música, telfonos, tabletas, y edición digital.

¿Era inteligente? No, no excepcionalmente. Y, sin embargo, era un genio. Sus saltos imaginativos eran instintivos, inesperados y en ocasiones mágicos. Fue, sin duda, un ejemplo de lo que el matemático Mark Kac llamaba un «genio matemático», alguien cuyas ideas salen de la nada y requieren más intuición que una mera potencia de procesamiento mental. Como si fuera un explorador, podía absorber la información, percibir el cambio del viento e intuir qu iba a encontrar en su camino.

Así pues, Steve Jobs se convirtió en el ejecutivo empresarial de nuestra era con más posibilidades de ser recordado dentro de un siglo. La historia lo consagrará en su panteón justo al lado de Edison y Ford. Consiguió, como nadie en su poca, crear productos completamente innovadores que combinaban el poder de la poesía y los procesadores. Con una ferocidad que podía hacer que trabajar con l fuera tan perturbador como inspirador, tambin construyó la compañía más creativa del mundo. Además, fue capaz de grabar en su ADN la sensibilidad por el diseño, el perfeccionismo y la imaginación que probablemente la lleven a ser, incluso dentro de varias dcadas, la compañía que mejor se desenvuelva en la intersección entre el arte y la tecnología.

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